长城物业于1998年完成企业改制以后，进入了快速发展的通道。1999年~2004年的六年间，长城物业由一个仅在深圳为长城地产集团所开发住宅提供服务、产品结构单一的地区性物业管理公司，发展成为一个以全委托管理为主、以物业管理技术输出为辅，拥有深圳、北京、天津、福州、成都、合肥、南昌、大连等8家区域分公司（物业咨询项目遍及十四个省份及直辖市），拥有电梯工程、环境工程、智能化系统、楼宇科技、停车场建设管理等5个成员企业的全国性物业管理机构。
至2004年底，长城物业的各项主要绩效指标连续六年均保持了较高的增长。在管理规模上，管理物业的面积增长了396 %（已签约并实际在管的全委项目面积,不含已签约但未接管面积）。管理物业的类型则从单一的普通商品住宅发展为普通住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、市政公建等；在公司规模上，职员总人数增长了 275%(未含分包方职员人数)，大专以上学历的职员在管理职员中的比例达到了78%，职员满意度指数保持在75以上并稳步增长。在财务指标上，总资产增长了531%，净资产增长了79%，总收入增长了263%，净利润则增长了168%。在品牌指标上，根据第三方中介机构的测评数据显示，长城物业的公众知名度、公众美誉度连续于2002、2003、2004三年在深圳业内排名前列，顾客满意度指数则保持在79以上并持续增长。
与此同时，长城物业的内部管理水准也得到了很大的提高。在信息化建设方面，公司建立了OA远程管理系统，并相继配置或自行研发了人力资源、物料管理、财务管理、预算管理、客户关系管理等软件，率先于2001年全面实现了办公自动化；在质量管理方面，自1997年获得ISO9002质量保证体系的国际认证后，长城物业又先后于2001年获得了SO9001：2000版的换版认证，2002年获得了ISO14001环境管理体系及OHSAS18001职业健康安全体系的认证，率先建立了三位一体的管理体系；在企业资质方面，长城物业于97年首批获得深圳甲级资质后，又于2001年被评为首批国家一级资质。
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马克思说过，一旦形成数字就是科学。
以上那么多闪光数字的形成，完全得益于长城物业人在科学发展观的指引下，走上了一条自主经营的可持续发展之路。
党的十六届三中全会明确提出：“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。”这是一种全新的科学发展观，它对于现代企业的运作有着重大的现实指导意义。本文谨通过解读长城物业的改制实践，对物业管理企业科学发展观的内涵以及落实进行初步的探讨，以供同行批评指正。
一、审慎思考，揭开企业科学发展观的本质内涵
一直以来，长城物业的经营者都在孜孜探求企业科学发展观的本质内涵。通过对物业管理的特质及企业管理的共性的辩证思考，长城物业经营者逐步明确了对物业管理企业发展中几个核心问题的认识。要实现企业的可持续发展，就必须确保：
1、明晰的产权关系和职业的经理人。旧有国有企业“一股独大”的局面，是造成企业缺乏自主经营权的根本原因。在上级单位过多的行政干预下，许多国有物业管理企业的经营者根本不可能拥有独立的决策地位和发展思路。即便是按照公司法的要求成立了董事会、监事会等，也基本无法发挥作用，做不做、做什么、怎么做依然是上级单位说了算的。在这种体制下，企业经营者更多的精力用在了平衡人际关系、寻求政策保护和争夺企业资源等方面，而无暇思考企业的未来。要实现物业管理企业的可持续发展，首要问题就是明晰产权关系，将企业的所有权和经营权有效分离，并通过建立长效激励机制，打造职业经理人团队。
2、远大的战略规划和高度的执行力。俗话说，人无远虑，必有近忧。市场形势越多变、市场竞争越激烈，物业管理企业就越要加强企业理念建设及战略规划管理。物业管理企业必须塑造自己独特的核心理念、核心价值观，用以激励职员长期为企业服务，并保持业主长久的满意度。物业管理企业必须结合自身实际制定出不同阶段的发展规划和战略目标，用以指导企业具体的经营管理行为。同时，物业管理企业必须完善各种配套的管理机制，建立规范的管理体系，确保企业的理念得以贯彻，企业的战略得到执行。
3、企业相关各方的利益均衡发展。企业的战略目标无论采用何种指标或形式，其实质都要有助于维持或扩大顾客、职员、投资者和其他相关方的利益。因此，企业在制定不同阶段的发展规划和战略目标时，必须均衡地考量各方的利益。片面地强调利润而无视业主的价值、片面地塑造品牌而漠视股东的回报、片面地追求规模而短视职员的成长、片面地控制成本而忽视合作方的权益等，都是不可取的。物业管理企业只有确定科学的绩效管理导向，才有可能在各方面齐头并进协调发展。
综上所述，长城物业的企业发展观就是：企业必须要有明晰的产权关系和独立的法人地位，要有长效的激励机制和职业的经理人团队，要有完整的企业理念和价值观，要制定远大的目标和长期的战略规划，要建立规范的管理体系以确保执行力，要科学地调配企业资源以保持均衡的发展。
二、彻底变革，搭建企业科学发展观的实现平台
基于对上述发展观的认识，长城物业的经营者敏锐地察觉到：在旧有的产权体制下，企业发展观根本不可能有实现的平台。只有彻底地冲破原有管理体制的束缚，建立完善的法人治理结构才有可能。因此，企业实施改制势在必行。经过充分的酝酿和调研，长城物业经营者大胆地提出了实行产权制度改革的方案，并最终获得了市国有资产管理部门及上级行政单位的批准。……1998年7月，作为深圳市“抓大放小”的改革试点单位之一，长城物业率先在业内进行了内部职员持股的改制。
（链接1：98年的改制具有两个显著的特点：一是职员控股。长城地产集团所持有的公司股份为38%，而职员所持有的公司股份为62%。公司以工会的名义成立了持股委员会，代表全体持股职员行使权利；二是骨干职员持大股。鉴于职员数量众多这一劳动密集型企业的特点，公司在持股章程中设置了相应的持股条件，确保大部分的内部职员股向中层以上的管理职员、具有中级以上职称的技术骨干及其它优秀职员倾斜。）
（链接2：以改制为契机，长城物业还对原有的管理配套机制进行了大刀阔斧的改进，包括：在用人机制上，打破原有的”终身聘用制”,建立了主管级以上管理职员的动态人才库，从而形成了“能上能下”的人力资源制度；在分配机制上，消除了以往“正式工”和“临时工”的界限，引进了酒店业普遍采用的等级薪酬制度，确保所聘用的职员“同工同酬”；在激励机制上，引进绩效管理体系，将职员业绩与利益所得直接挂钩，建立了试用期、工资、奖金、补充养老保险、持股资格等立体交叉的激励体系等。）
经过五年多的实践和修订，内部职员持股制度正日趋完善并散发魅力，成为长城物业企业文化的有机组成部分。2003年6月，长城物业经营者又审时度势地再一次对公司进行了彻底的股份制改造，成为国内业界第一家真正意义上的股份有限公司。
（链接3：03年的改制具有以下三个特征：一是实现增资扩股，长城物业的注册股本由800万增加至1500万；二是作为国有资产代表的第一大股东长城地产集团公司，将其所持有的股份由38%进一步减持到31%；三是长城物业的主要经营者，以自然人的身份持有了13%的公司股份；）
这些行之有效的变革措施，使得长城物业这一老国有企业脱胎换骨，焕发出新的青春。完成企业改制以后，长城物业才真正获得了科学发展观的生存沃土，才真正获得了展示自我的舞台。
三、持续改进，推动企业科学发展观的具体实现
企业改制不是结果，只是过程。片面地以为只要实施了改制，企业所有的遗留问题就能得到解决只是一厢情愿的想法。应该说，企业改制仅仅只是使改制企业具有了变革的动力和平台。长城物业在产权制度的改革过程中，始终坚持中央政府关于建立现代企业制度“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字方针，将完善法人治理结构作为改制的重点，并在改制完成后着重对企业理念构建、管理体系整合等进行了有益的尝试，从而营造了独特的企业文化和核心竞争力。
1、完善法人治理结构，打造职业经理人团队
长城物业在产权制度改革中，重点进行了法人治理结构的完善。包括：修订公司章程并制定了持股会章程，明确了各股东之间的权利义务，原有的上级单位按照其所持有的股份比例参与决策，而持股职员则通过持股委员会代表参与决策；明确董事会、经营班子各自的职责范围和授权范围，并通过签定长期“绩效目标责任书”和“经营管理授权书”的方式有效实施绩效管理；引入自然人持股制度，通过让主要经营者获得企业股份的方式建立长效激励机制；建立董事会领导下的经营班子议事和任命制度，企业经营者可以完全根据公司发展的需要组建职业经理人团队等。这些举措，无疑大大增强了经营者的信心，也成为长城物业民主和独立决策的保障。长城物业十年来一直保持稳定的经营班子团队和相对稳定的中层干部队伍就是最好的例证。而长城物业近年来不断对其业务领域进行调整和修正，也是自主决策自我发展的典范。
（链接4：为了顺应行业的发展趋势，长城物业通过董事会决议，相继投资成立了长城智能化系统、长城楼宇科技、长城停车场建设等专业公司；同时，又先后对原有全资控股的长城电梯工程、长城环境工程等下属企业实施了自然人持股改制，从而培育出一支具有市场竞争力的专业合作团队。为了拓宽产业价值链，形成抗风险能力强的投资组合，长城物业又独立作出了向房地产相关领域渗透的决策，包括开发高端物业服务业务、进入房地产三级市场等）
2、构建企业核心理念，整合企业管理体系
长城物业在98年顺利地实施了内部职员持股改制以后，于99年全面启动了“创新再造”工程，旨在对企业理念进行重塑、对业务流程进行重组。通过对企业文化的整合及提炼，长城物业明确了“服务业主，报效社会”的企业使命，提出了“创中华物业管理民族品牌”的远景目标，形成了“顾客满意经营”的核心价值观，并制定了对政府、行业、顾客、职员以及相关合作方的企业承诺。通过对竞争对手、标杆企业的分析以及对行业发展趋势的预测，长城物业确立了“推进服务流程优化、打造管理成本优势”的战略实现手段，并据此制定了未来五年的中期发展规划。同时通过将公司各项关键绩效指标进一步分解，形成了每年具体的经营管理计划。企业理念的完善，使长城物业的发展得到了正确的指引，也成为企业团队凝聚力的保障。
与此同时，长城物业坚持不懈地对管理体系进行整合和提升，以确保企业的发展规划和战略目标得到有效的执行。2000年，长城物业在实施ISO9001：2000换版认证的同时，依据质量管理的八项基本原则及ISO9004:2000标准，对原有的管理体系进行了全面的整合，将公司的决策、行政、营销、咨讯、人力资源、财务、物料、服务提供、品质改进等管理要素全部纳入公司的管理体系文件当中，形成了纵向四个层次、横向九大系统的A版管理体系。2001年，又按照ISO14001标准及OHSAS18001标准，建立了文件化的环境管理体系和职业健康安全体系，并将其与原有的ISO9001质量管理体系有机地溶为一体。2002年，长城物业再次导入卓越绩效管理模式，以GB/T19580卓越绩效评价准则为依据，形成了B版管理体系（CCPM运营体系）。完善的管理体系平台，是企业提供优质服务产品、确保管理执行力的根本保证。
3、建立绩效平衡导向，保障企业相关方利益
为了确保企业相关方的共同利益，长城物业在企业理念中明确对政府、合作方、顾客、职员、社会、行业作出了承诺。包括“守法经营”、“与合作方真诚合作，共创价值”、“为业主节约每一分，让业主满意多一分；持续提升顾客满意度”、“保障所有职员的身心健康，协助职员实现自我价值”、“有效保护环境、合理利用资源”、促进行业的良性发展和有序竞争”等，以此指导各级组织开展经济活动；2002年，长城物业在依据GB/T19580卓越绩效评价准则建立B版管理体系时，引入了平衡计分卡的管理思想，将管理体系分解为行政资源、人力资源、客户资源、财务资源、流程资源等5个相互支持的维度。同时，通过全面引入目标管理、预算管理等管理工具，力求在制定、监控、评估企业发展目标的实现过程中，相关各方的利益切实得到保障。
四、结束语
目前国内的物业管理发展迅猛，至2005年底全国的从业企业已接近3万家，从业人员达到250万人之多。其中，国有性质的物业管理企业又占了绝大多数。在激烈的市场竞争当中，树立什么样的发展观？走什么样的发展道路？这是广大企业经营者、职员乃至业主都共同关注的焦点。作为物业管理行业大军的普通一员，长城物业近年来通过改制，在企业的可持续发展方面进行了一些有益的尝试。为此，长城物业谨希望以自己的改制实践与更多的同行分享和共勉，共同推动行业的健康发展。
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